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Le Blog d'Elisabeth Poulain

Mini-Cas Spiritueux (2), Métiers stratégiques de Pernod Ricard

7 Décembre 2008, 18:48pm

Publié par Elisabeth Poulain

Le texte de l’énoncé figure dans le billet précédent. Les questions sont les suivantes :     

Q. 1 : Pourquoi le groupe a-t-il un portefeuilles-marques sans cesse en mouvement à la suite des achats et ventes qu’il effectue ? Citez des exemples.

Q. 2 : Pourquoi le rapport indique-t-il 3 éléments pour chacune des 15 marques ?

Q. 3 : Quels sont les éléments sur lesquels PR se focalise pour prendre ses décisions d’achat et de revente ?

Q. 4 : Quelles peuvent être les raisons qui ont poussé la société Ricard à racheter Lillet ?

Q. 5 :  Quelles sont les marques qui ont quelques soucis à se faire?

Q. 6 : Avec son savoir faire, pourquoi le groupe ne cherche-t-il pas à créer des marques ex-nihilo?   

Q. 7 : Quels sont donc les 4 métiers et le territoire de compétences du Groupe ?

Q. 8 : Quels spiritueux en lien avec quel marché d’origine suggéreriez-vous à PR ?

Q. 9 : Pourquoi le cas est-il si long ?

 

Voici les réponses.  

R. 1: Un porte-feuille de marques est vivant, au même titre qu’une marque. Les deux ne peuvent se comprendre qu’en synchronisation sur un marché qui oscille constamment entre la hausse, la latence ou la baisse. Les raisons de ces évolutions sont nombreuses et complexes. Elles relèvent du stade de maturité du marché, de l’action des concurrents, de l’application de nouvelles contraintes réglementaires, de nouvelles tendances, des crises…

Le groupe revend des vins de Nouvelle Zélande, des brandies et de sherries espagnols et achète d’Absolut Vodka, Lillet...qui lui paraissent avoir un potentiel de développement soit déjà existant comme pour Absolut ou potentiel (Lillet) en terme de nombre de caisses vendues, en % de croissance et/ou de rentabilité par majoration du prix de vente d’une année sur l’autre.


Une autre explication concernant les vins est qu’il est peut être difficile de gérer des marques de vins comme des marques de spiritueux, même si ce sont des vins du Nouveau Monde. La stratégie luxe de PR s’accommode peut être mal de vins de marque au goût standart, Jacob’s Creek étant l’exception qui confirme la règle. La situation est différente pour le champagne qui s’accommode très bien du marketing du luxe.

 

R. 2: Les 3 éléments  cités pour chaque marque sont le nombre de caisses vendues annuellement, l’accroissement du volume des ventes et l’accroissement du CA d’une année sur l’autre.

. Le Ier indique la taille du marché du produit = c’est le critère principal pour le Groupe qui classe la marque sur cette base. Comparez ainsi les 11,2 m/caisses d’Absolut Vodka avec les 8,9 m/c de vins Jacob’s Creek + Mumm + Perrier-Jouët.

. Le 2è porte sur l’accroissement du volume des ventes et donne la tendance du marché de l’entreprise. 2 groupes émergent particulièrement :

-        Havana Club/Jameson avec un 15% absolument remarquable,

-        3 marques à 11 ou 10%, Mumm, The Glenliver et Chivas Regal,

-        3 qui ont des soucis à se faire, Montana –2%, Ricard – 3% et Kahlua – 4%

.  Le 3è montre les effets de la premiumisation en matière de prix. Les résultats explosent avec un + 24% pour Martell, 21% pour Jameson, 18% pour Mumm et 17% pour Havana Club.

 

Le jeu commence alors à connecter ensemble les critères par 2, puis par 3, avec les informations non divulguées par le Groupe pour décider les marques qui restent en lice dans le groupe des 15, qui doivent être soutenues et qui peuvent être éventuellement re-déplacées en marque locale ou revendues…

       

R. 3 : Les éléments privilégiés par PR sont multiples et doivent entrer dans la grille de sélection de PR : une marque à fort potentiel, dans un marché de grande ampleur, en croissance qualitative, une marque connue à forte légitimité dans son pays d’origine, un pays d’origine à image forte tel que L’Ecosse pour Chivas Regal, l’Irlande pour le whiskey Jameson, Cuba pour Havana Club, La France pour Martell, Perrier-Jouët…, la capacité à monter en puissance dans la gamme, pour accéder à des prix de vente plus rentables,  sans nuire aux autres marques. La politique de la maison pourrait être: une marque au moins pour chaque spiritueux, une place pour chaque marque dans la gamme, la synergie pour toutes grâce à la premiumisation et à la communication.

 

R. 4 : Lillet est un phénomène de mode qui cycliquement refait surface. Cela fait chic de demander un Lillet. Plus sérieusement, la marque a une histoire, un lieu d’ancrage irremplaçable au niveau mondial,  Bordeaux, une légitimité produit et une image visuelle riche (à voir sur le site www.lillet.com). Tous ces éléments permettront peut être d’en faire une marque d’avenir intéressante pour attirer des femmes, qui pour l’instant ne sont pas une cible privilégiée de PR, sauf avec Perrier-Jouët.

 

Q. 5 : Les marques qui ont des soucis sont celles dont aucun des 3 critères n’a de valeur significative au plan stratégique = petit marché, % négatif des ventes et prix en baisse en %. A savoir Kalhua. Ricard n’est pas dans la même situation du fait de sa place très particulière de la société dans la légitimité PR. 

 

Q. 6 : Créer une histoire demanderait trop de temps et d’argent dans un marché nouveau, sans être assuré d’avoir la légitimité. Or le groupe est pressé et préfère acheter en faisant des raids sur les marques qui l’intéressent, avant que la concurrence réagisse. Installer une marque nouvelle de spiritueux  tout de suite au niveau mondial relève d’une stratégie qui n’a pour l’instant jamais été utilisée. L’ancrage local semble être une étape indispensable. 

 

Q. 7 :  PR est une fusée à 2 étages. Son Ier métier est d’être un stratège marketeur, avec une connaissance fine, actualisée en permanence et en évolution des marchés et en définissant les marques qui font partie du cœur de gamme à développer, avec à un positionnement prix/premiumisé au niveau mondial. Son 2è métier, ex-aequo avec le Ier, est de mettre l’accent sur la distribution qui ne peut se faire avec profit que localement et régionalement. Son 3ème métier est de savoir communiquer sur ses spiritueux et ses vins. Et son  4ème métier est d’assurer une qualité irréprochable du produit.

 

La seule réponse serait de faire un cercle en mettant les 4 compétences sur le cercle, avec PR au centre. 

 

Le territoire de compétence est un composite de grands cercles positionnés au-dessus de l’Amérique du Nord, de l’Europe, de la Russie, des Indes et de la Chine, et des plus petits cercles au-dessus des marchés moins stratégiques actuellement.  

 

Q. 8 : L’Amérique latine paraît, pour l’instant, en retrait. Il y a bien le rhum Havana Club, qui pourrait être accompagné par une autre marque de rhum plus en devenir et moins prestigieuse. Il manque aussi une marque de tequila.  En France, il pourrait y avoir une autre marque prestigieuse de cognac. Pour l'instant, le Groupe concentre ses forces sur Martell grâce à la Chine pour en faire une marque de très haut prestige.    

 

Q. 9 : Décider des grandes lignes stratégiques d’un grand groupe paraît facile quand l’analyse se fait a posteriori, surtout en cas de succès. C’est ce que font la plupart des cas qui simplifient à l’extrême. On se retrouve alors face à des questions/réponses du type binaire. En réalité, en entreprise, sur le terrain, chaque décision oblige à manipuler des centaines voir des milliers de variables, qui reposent sur une énorme socle d’incertitudes. Personne ne peut prédire de quoi demain sera fait. Décider d’augmenter les prix pour améliorer la rentabilité est une chose, réussir l’opération au final dans une stratégie gagnant-gagnant pour tous, y compris, l’amateur de spiritueux en est une autre.

 

Pour suivre le chemin

. Méthodologie : ce mini-cas est conçu sur la base d’informations ouvertes contenues dans le rapport annuel largement diffusé par le groupe. C’est un puissant outil de communication. En Ier lieu,  les réponses que j’avance ne sont en aucun cas l’œuvre du groupe. J’en suis la seule auteur. En second lieu, une même question peut appeler plusieurs réponses intéressantes. Il n’existe jamais 1 seule réponse à 1 question donnée. Tout dépend de l’éclairage et des objectifs de celui qui répond.

. Direction de la Communication, Rapport annuel 2007-2008, Pernod Ricard, 12, Place des Etats-Unis, 75116 Paris, 33 (0)1 41 00 41 00

. Photos EP, L'été en l'attente d'un Pernod, La nuit et le feu d'artifices à Chantilly 

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